Festrede von Herrn Vorstandsdirektor Dipl.Ing. Eduard Uhl anläßlich Sponsionsfeier Technische Universität Graz

Sehr geehrter Herr Rektor!
Meine Herren Magnifizenzen!
Meine sehr geehrten Damen und Herren!
Liebe - ehemalige - Studentinnen und Studenten!

Vorerst möchte ich mich herzlich für Ihre Einladung bedanken, zu dieser Feierstunde hierher nach Graz zu kommen. Diese Einladung ist für mich nicht nur eine Ehre, sondern auch eine besondere Freude. Sie gibt mir nämlich die Möglichkeit, den akademischen Nachwuchs dieses Landes kennenzulernen und bereits zu einem frühen Stadium zu kommunizieren, wie ein großes Unternehmen sich selbst, seine Umwelt und die Herausforderungen des ausgehenden zweiten Jahrtausends sieht.

Für die heute hier Auszuzeichnenden formalisiert sich in dieser Stunde das, wofür sie in den letzten Jahren mit viel Fleiß und Arbeit den Grundstein gelegt haben - sie sind Teil einer Elite dieses Landes geworden. Das Wort Elite hat - gerade in Österreich - leider nicht den guten Klang, den es zu haben verdient. Das mag seinen Grund darin haben, daß sich Eliten manchmal zu sehr auf die Sicherung von Privilegien und Interessen und auf die Abschottung ihrer Kompetenzen nach außen konzentrieren.

Das sind aber nicht die Eliten, die ich meine. Meine Vorstellung von einer Elite ist, daß sie sich zum einen durch Kompetenz und Wissen auszeichnet, aber auch dadurch, ein besonderes Maß an Verantwortung zu tragen. Verantwortung nicht nur für sich selbst, sondern Verantwortung jenseits des eigenen Tellerrandes.

Natürlich ist ein Studium dazu da, daß man lernt, die Dinge richtig zu machen. Es sollte aber auch dazu da sein, die richtigen Dinge zu machen. Die anglosächsische Literatur unterscheidet - in einem etwas anderen, doch verwandten Zusammenhang - zwischen Management und Leadership. Während im Vordergrund der Bemühungen eines Managers größere Effizienz und effektive Kontrolle stehen, geht Leadership deutlich darüber hinaus: Leadership bedeutet, klare Ziele und Visionen zu haben, die notwendigen Ressourcen zu mobilisieren, Mitarbeiter von diesen Zielen zu überzeugen und sie für diese Ziele zu begeistern.

Das sind natürlich hohe Ansprüche. Sie bringen mit sich, aus dem geordneten System herauszutreten und sich mit dem Neuen zu beschäftigen. Sie bringen mit sich, nicht nur an das Tagesgeschäft zu denken, sondern auch an die Zukunft, an das, was morgen sein könnte und wie man bereits heute diese Zukunft beeinflussen könnte. Und zwar nicht in Erfüllung einer lästigen Pflicht, sondern aus eigenem Antrieb, mit Feuer und mit Begeisterung.

Ich möchte Sie davon überzeugen, daß diese Hinwendung zum Neuen und Anderen keine Bürde, sondern etwas sehr Spannendes ist. Wir alle wissen, daß der Österreicher mitunter dazu neigt, Veränderungen zuerst als Bedrohung und erst viel später als Chance zu begreifen. In dieser Hinsicht fordere ich Sie auf, keine Österreicher zu sein.

Denn kein Land auf der Erde kann am Vorabend des 3. Jahrtausends bestehen, wenn es auf die Fragen von heute die Antworten von gestern gibt. Was gestern richtig war, mag heute belanglos sein oder gar falsch. Nur der, der sich permanent wandelt, ist in der Lage, sich weiterzuentwickeln. Nur der, der seinen Blick ständig nach vorne und nicht in den Rückspiegel richtet, ist in der Lage, seine Position auf Dauer zu halten.

Das gilt für den einzelnen ebenso wie für die Volkswirtschaft, und gilt damit natürlich auch für die Wirtschaft. Ein Blick in die Geschichte beweist: Alle die Unternehmen, die sich seit vielen Jahrzehnten am Markt behaupten, haben ihre Technologien, ihr Portfolio und ihre Kompetenzen laufend angepaßt und verändert.

Die Wirtschaftsgeschichte ist auch voll von Beispielen, in denen große und erfolgreiche Unternehmen die Zeichen der Zeit übersehen haben. Das hat in manchen Fällen zum Ausscheiden aus dem Markt geführt, in vielen anderen Fällen zum Verlust einer Führungsposition oder zu einem Verlust von aktuellen oder potentiellen Marktchancen.

Denken Sie nur an große Namen wie AEG oder PanAm, an die amerikanische Automobilindustrie, an Rank Xerox oder an die IBM. IBM beispielsweise hat viele Jahrzehnte lang seine Märkte unangefochten dominiert und seine großartige Marktposition ohne wirkliche Probleme gehalten. Heute wissen wir, daß zu Zeiten, als in den IBM-Führungsetagen noch die Zufriedenheit der Erfolgreichen vorherrschte, die heile Welt schon aus den Fugen geraten war.

In Wirklichkeit hatte IBM übersehen, daß sich die Spielregeln seiner Industrie verändert hatten und neue Mitbewerber, die anfangs wahrscheinlich sogar unterhalb der Wahrnehmungsgrenze des Riesen lagen, die Spielregeln für die Branche neu definiert hatten.

Das damals winzige Apple beispielsweise hatte zu einem entscheidenden Zeitpunkt eine Vision, die IBM nicht hatte: die Vision von einem Computer für jedermann. Das Ergebnis dieser Vision war, daß Apple im Jahr 1977 einen PC erfolgreich auf den Markt brachte, vier Jahre bevor IBM dazu in der Lage war.

Was kann man daraus ableiten? Erstens, daß Größe und bisheriger Erfolg kein Garant für künftigen Erfolg sind. Auch hier ein Blick in die Statistik: Nur 40% aller Unternehmen, die sich Anfang der 70er Jahre auf der Liste der Fortune 500 fanden, gehörten diesem Zirkel Anfang der 90er Jahre noch immer an.

Und zweitens: Die Zukunft ist nicht die Fortführung der Vergangenheit. Kein Unternehmen auf der Welt, und sei es noch so erfolgreich und noch so angesehen, hat die Garantie, mit den Strategien des Heute die Anforderungen des Morgen bewältigen zu können. Ich wage sogar die These, daß nur der, der in der Lage ist, auch sich selbst in Frage zu stellen, in Zeiten rasanter Veränderungen überlebensfähig ist.

Was kann man nun über die Gründe sagen, die zu diesen Entwicklungen geführt haben? In erster Linie, daß sie mannigfaltig sind.

Ich möchte, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, einige dieser Gründe kurz ansprechen:

Da ist einmal sehr grundsätzlich eine enorme Zunahme an Komplexität. Man war immer gewöhnt, komplexe Sachverhalte in kleine, handliche Stücke zu teilen - basierend auf der Annahme, daß die Summe der Teile dem Ganzen entspricht. Das ist aber oft nicht mehr so und damit ist auch diese Annahme obsolet geworden. Obsolet ist wahrscheinlich auch die Vorstellung, auf jede Frage die richtige Antwort geben zu können. Denn es kann ein Argument richtig sein und ebenso sein Gegenteil.

Gerade in Zeiten des Wandels ist es aber ungeheuer wichtig, diese scheinbaren Paradoxa als Teil unserer Welt zu verstehen und mit ihnen umgehen zu können. Widersprüche, und seien sie auch nur scheinbar, erzeugen Verunsicherung. Diese Verunsicherung zu nehmen und die Wege aufzuzeigen, die weder in das eine noch in das andere Extrem führen, das ist übrigens auch ein wichtiger Bestandteil von Leadership.

Das ist natürlich keine kleine Aufgabe. Es ist auch eine Aufgabe für unser gesamtes Bildungssystem, das noch immer auf der Annahme beruht, alle Probleme der Welt seien bereits gelöst und der Lehrer kenne die Antwort. Aufgabe des Lehrers sei es, den Schülern zuerst das Problem und dann die Antwort mitzuteilen. In einer Welt von Diskontinuitäten und gedanklichen Brüchen scheint es aber eine Reihe von Problemen zu geben, auf die passende Antworten erst zu finden sein werden bzw. auf die es die gewohnt klaren Antworten überhaupt nicht gibt.

Hier ist ein Bildungssystem, das sich in erster Linie im Erlernen von Wissen und Fakten definiert, wahrscheinlich falsch ausgerichtet. Denn ebenso wichtig wie die Vermittlung von Wissen ist ein Hinführen auf die Frage, was denn mit all diesem Wissen anzufangen sei.

Da ist weiters die Globalisierung, ein Phänomen, zu dem es ebensoviele Meinungen wie Wortmeldungen gibt. Für die einen ist die Globalisierung die Ursache für Arbeitslosigkeit, Naturzerstörung, Gefährdung von Ökonomie und Demokratie. Für die anderen bedeutet Globalisierung ein Sinken der Produktionskosten, Abbau von Arbeitslosigkeit, Vermehrung des globalen Wohlstandes und weltweite Demokratisierung.

In Wirklichkeit ist sie weder das eine noch das andere. Sie rüttelt allerdings gehörig an den Grundfesten unseres Wirtschafts- und Gesellschaftssystems, indem sie das über 200 Jahre alte Wettbewerbskonzept der "natürlichen Standortvorteile" über den Haufen geworfen hat. Wodurch?

Vor allem dadurch, daß es für die Zukunftsbranchen des 21. Jahrhunderts keine "natürlichen Standorte" mehr gibt. Diese Branchen kann es in Zukunft überall auf der Welt geben, sie sind nicht mehr ortsgebunden, sie sind nicht mehr personengebunden. Wenn ich heute Daten aus dem Internet abrufe, weiß ich nicht, ob diese Daten aus Buenos Aires oder aber aus dem Nachbarzimmer stammen.

Die Wettbewerbsvorteile von heute sind nicht mehr das Kapital und schon gar nicht die Rohstoffe, sondern basieren auf Wissen. Sie sind nicht mehr natürlich, sondern "anthropogen", also vom Menschen gemacht.

Die Stadt Bangalore etwa im wirtschaftlich unterentwickelten Indien ist heute eines der größten Computer-Softwarezentren der Welt und konkurriert in dieser Hightech-Branche mit den höchstentwickelten Ländern der Erde. In Bangalore arbeiten heute ebenso kompetente Arbeitnehmer wie in Europa oder den USA, sie bekommen aber weitaus weniger Geld dafür.

Dann sind drittens sogenannte nicht-traditionelle Wettbewerber auf den Märkten aufgetaucht. Wenn wir einen Blick auf jene Märkte werfen, die in den letzten Jahren die höchste Dynamik ausgewiesen haben, so erkennen wir, daß es sehr oft die neuen und jungen, nicht-traditionellen Marktteilnehmer waren, die die alteingesessen in Schwierigkeiten gebracht haben. Sie konnten dies tun, weil sie in der Regel unorthodox, unkonventionell und nicht in alten Regeln und Traditionen gefangen sind. Der Computerhersteller DELL verkauft heute beispielsweise 30% seiner Geräte über das Internet, also jenseits aller herkömmlichen Vertriebskanäle eines PC-Herstellers.

Diese nicht-traditionellen Mitbewerber sind "Regelbrecher" und "Regelsetzer" zugleich und sehen ihre Rolle nicht im Schutz des Bestehenden oder im Nachahmen, sondern in Kreativität und Innovation. Sie gehen nicht den Weg des geringsten Widerstandes, sondern sie gehen den Weg, auf dem sie für sich selbst die größten Chancen sehen.

Zudem machen die Technologieschübe des letzten Jahrzehnts die herkömmlichen Grenzen zwischen Branchen zunehmend obsolet, und die Reviere der Platzhirsche sind vor den respektlosen Neulingen nicht mehr sicher. Viele Branchen, und hier gerade die Wachstumsbranchen, haben keine klare Struktur mehr, keine eindeutige Wertschöpfungskette, keine eindeutigen Teilnehmerfunktionen. In der Digitalindustrie macht es beispielsweise wenig Sinn, zwischen Software und Hardware, zwischen Computern und Kommunikationstechnologie, zwischen professioneller und Unterhaltungselektronik, zwischen Inhalt und Übermittlung oder zwischen Dienstleistungen und Produkten zu unterscheiden.

Meine sehr geehrten Damen und Herren, soweit zur Analyse. Nun zur Aktion.

Wie reagieren Unternehmen - und ich spreche jetzt für und über diese -, wenn sie erkennen, daß sie ein Anpassungsproblem haben? Unternehmen sind ein Abbild der gesellschaftlichen Wirklichkeit und sie reagieren auch so. Daher die einen richtig, und die anderen falsch.

Eine solche falsche Reaktion beschreiben die amerikanischen Autoren Hamel und Prallahad und sie nennen sie das "Nenner-Management". Nenner-Management ist für sie ein Verhalten, das ausschließlich darauf abzielt, über Kosteneinsparungen und Umstrukturierungen zum Erfolg kommen zu wollen. Wie Sie wissen, ist die Produktivität als Bruch aus Output zu Input definiert. Output, das ist die Leistung, und Input, das sind die Kosten.

In der Regel ist es nun ein härteres Stück Arbeit, die Leistung zu steigern als Einsparungen bei den Kosten zu erzielen. Veränderungen im Nenner, auch bekannt unter cost-cutting, verlangen nicht viel mehr als einen Rotstift und eine Portion Härte - versprechen aber schnelle Ergebnisse. Weniger schnelle Ergebnisse verspricht naturgemäß, die Leistung zu steigern, also neue Märkte zu erobern, neue Produkte zu definieren, neue Kompetenzen aufzubauen.

Ein abermaliger Blick in die Wirtschaftsgeschichte zeigt, daß Unternehmen, die ausschließlich auf Kostensenkung setzten, bestenfalls kurzfristige Erfolge verzeichnen konnten. Maßnahmen dieser Art führen selten zu grundlegenden Verbesserungen, sondern bringen lediglich einen Zeitgewinn. Reines Kostenmanagement, das unternehmerische Äquivalent zur Magersucht, kann eine Firma schlanker machen - aber es macht sie nicht unbedingt gesünder.

Eine Fixierung auf den Nenner wird in der Regel überdies zu einem Absinken der Mitarbeitermoral führen: Höhere Produktivität bedeutet, den gleichen Output mit einer geringeren Zahl an Beschäftigten zu erzielen. Diese Beschäftigten hören auf der einen Seite, daß sie als Humankapital zum wichtigsten Asset des Unternehmens gehören. Auf der anderen Seite erleben sie, daß sie jenes Vermögen sind, auf das die Firma am ehesten verzichten kann.

Gary Hamel hat das so formuliert: "Wenn Sie nicht effizienter werden, verlieren Sie Ihren Job. Nebenbei bemerkt: Wenn Sie effizienter werden, verlieren Sie Ihren Job auch." Er vergleicht diese Art von Unternehmenskulturen mit dem Grabbau der ägyptischen Pharaonen: Das Wissen, nach Fertigstellung des Grabes sein Leben zu verlieren, hat die Motivation und Geschwindigkeit der Arbeiter sicherlich nicht eben erhöht.

Meine sehr geehrten Damen und Herren,

das Unternehmen, für das ich arbeite, hat seine Antwort auf diese Herausforderungen gefunden und sie heißt Innovation.

Die Siemens AG beschäftigt heute weltweit rund 40.000 Menschen in Forschung und Entwicklung. Pro Jahr investiert der Konzern über 55 Mrd. Schilling in Forschung und Entwicklung, das sind mehr als 200 Mio. Schilling pro Arbeitstag. Durch permanente Innovation haben wir es geschafft, unser Produktspektrum so weit zu verjüngen, daß wir rd. 75% unseres Umsatzes mit Produkten machen, die nicht älter sind als 5 Jahre. Das Unternehmen hat es mit dem Instrument der "Erfinderpreise" geschafft, die Zahl der registrierten Erfindungen auf mehr als 5000 pro Jahr, also rd. 26 pro Tag, zu verdoppeln.

Ich freue mich sagen zu können, daß die Siemens AG Österreich, Tochter der Siemens AG, innerhalb dieses innovationsstarken Unternehmens noch eine besondere Position einnimmt. So verfügen wir beispielsweise mit der PSE in Wien (mit Standorten in den Nachbarländern) über ein Softwarehaus mit fast 4000 Mitarbeitern, eines der größten seiner Art in ganz Europa. Dieses Softwarehaus ist eine der Innovationszentralen des Gesamtkonzerns und es zieht seine Leistungskraft nicht zuletzt aus dem hervorragenden Potential gut geschulter Abgänger österreichischer Universitäten.

Nicht zuletzt die gute Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Graz hat auch dazu geführt, daß wir derzeit hier in Graz unser zweites Entwicklungszentrum für Mikroelektronik in Österreich aufbauen (weltweit gibt es sechs), das im Vollausbau rund 200 Mitarbeiter beschäftigen soll. Das erste österreichische Entwicklungszentrum steht übrigens in Villach und prosperiert - wie ich höre - auch zu einem hohen Ausmaß mit Technikern aus Graz bzw. Absolventen der TU Graz.

Gestatten Sie mir an dieser Stelle, daß ich meine Worte auch an das anwesende Professorenkollegium richte.

Ich möchte nämlich die heutige Gelegenheit nicht verstreichen lassen, ohne auf die enorme Bedeutung einer funktionierenden Kooperation zwischen Wirtschaft und Wissenschaft hingewiesen zu haben. Ich sage es in aller Offenheit, diese Interaktion ist in unserem Land unterentwickelt. Wenngleich ich mir dessen bewußt bin, daß gerade auf Ihre Universität diese Kritik nicht oder nur beschränkt zutrifft.

Die Informationsgesellschaft ist nicht zuletzt dadurch gekennzeichnet, daß die Verfügbarkeit von Wissen zur wichtigsten Ressource wird. Österreich hat lange Zeit, und das durchaus gut, davon gelebt, ein "Technologienachahmer" zu sein. Diese Strategie muß im Jahr 1998 scheitern. Ein hochentwickeltes Industrieland vom Zuschnitt Österreichs muß auf technologischem Gebiet ganz einfach Flagge zeigen oder es wird von denen, die das tun, überrollt. Das kann aber weder die Wirtschaft alleine, noch kann es die Wissenschaft alleine, noch kann es die Politik alleine. Hier wünsche ich mir eine gemeinsame Kraftanstrengung.

Da ich gerade beim Wünschen bin - ich würde mir von den Universitäten auch mehr Offensivkraft bei der Vermarktung und Umsetzung ihrer Forschungsergebnisse erwarten. Amerikanische Hochschulen geben hier den Weg vor: Von Absolventen oder Professoren des MIT in Boston sind bisher rund 4000 Unternehmen gegründet worden, die weltweit 1,1 Millionen Menschen beschäftigen und einen Umsatz von über 230 Mrd. Dollar erzielen. Würden diese MIT-Unternehmen einen Staat bilden, läge er auf Platz 24 in der Welt, kurz hinter Südafrika und noch vor einem Wirtschaftsgiganten wie Thailand.

Darüber hinaus unterhalten über 200 amerikanische Hochschulen sogenannte Technology Transfer Offices, deren einzige Aufgabe es ist, Patente für die Forschungsergebnisse der Mitarbeiter zu beantragen und deren Ergebnisse zu vermarkten. Die Erfindungen sollen nicht im Elfenbeinturm gepflegt werden, sondern sie sollen in marktfähige Produkte umgesetzt werden. Auch diese Technologie-Transfer-Büros haben einen beeindruckenden Erfolg: Seit 1980 wurden damit über 1600 Unternehmen hochgezogen, die insgesamt in den USA 180.000 Menschen beschäftigen.

Die Universitäten selbst machen auf zwei Wegen Gewinn: Entweder über Lizenzgebühren für das Patent oder über Beteiligungen an den neu gegründeten Unternehmen, die die Erfindung zu marktreifen Produkten entwickeln. Der Erfinder wiederum bekommt 30 bis 50% der Lizenzeinnahmen, nachdem die Universität ihre bis dahin entstandenen Kosten abgedeckt hat.

Meine sehr geehrten Damen und Herren, es ist mir bewußt, welche Anforderungen üblicherweise an eine Festrede gestellt werden:

Anforderung Nr. 1: Die Rede soll festlich sein,
Anforderung Nr. 2: Sie soll nicht zu lange sein.

Nachdem ich mit meinen kritischen Bemerkungen über die österreichischen Universitäten vielleicht die Freiheit eines Gastredners bereits über- und das Gebot der Festlichkeit unterstrapaziert habe, möchte ich wenigstens dem 2.Grundsatz Genüge tun.

Lassen Sie mich also meine Botschaft an Sie, als das intellektuelle Potential und die kommenden Führungskräfte dieses Landes, nochmals präzisieren:

Gehen Sie mit unösterreichischer Begeisterung an den vor Ihnen liegenden Lebensabschnitt heran und versuchen Sie, ihn aktiv und aus eigener Kraft zu gestalten.

Seien Sie demütig Ihrem eigenen Wissen gegenüber. Unsere Zeit ist einem derartig rasanten Wandel unterworfen, daß Wissen so schnell erodiert wie niemals zuvor. Überspitzt könnte man sagen, daß in den 20 Minuten meines Referates Ihr Know-how und mein Know-how bereits wieder ein wenig an Wert verloren haben. Lernen ist keine Schande, sondern eine Auszeichnung, eine Grundeinstellung. Das "not invented here-Syndrom" sollten wir endgültig abstreifen. Demut ist das Gegenteil von Arroganz - derjenige, der meint, gut zu sein, jetzt und immerdar, der hat schon verspielt.

Gehen Sie aber auch mit Selbstbewußtsein an die vor Ihnen liegenden Aufgaben heran. Unzählige Beispiele beweisen (ich habe für Siemens unser Software-Haus PSE schon erwähnt), daß dieses Land imstande ist, Hoch- und Höchstleistungen zu vollbringen. Der von mir nun schon etwas überstrapazierte typische Österreicher hat ja bekanntlich die Neigung, zwischen der Scylla maßloser Selbstüberschätzung und der Charybdis ebenso maßloser Minderwertigkeit umherzutaumeln.

Finden Sie Ihren eigenen Weg, steuern Sie Hindernisse nicht um jeden Preis an, gehen Sie ihnen aber auch nicht um jeden Preis aus dem Weg. Übernehmen Sie Verantwortung, begeistern Sie sich für Ihr Tun und Handeln selbst und begeistern Sie andere.

Tragen Sie den guten Ruf dieser Hohen Schule nach draußen, wo immer auch das Leben Sie hinführen sollte.

Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit und wünsche Ihnen für Ihre Zukunft von Herzen alles Gute.